你还在按业绩考核发年终奖?这三点危害要搞清楚

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网络
发布时间:2020-07-20
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凭借业绩考核论功行赏,一直是许多企业老板奉行不渝的金科玉律,长久以来,以业绩论英雄成为了老板们考核团队时普遍的心智模式。不难看到,每到年终企业忙着考核各部门、各员工的业绩目标达成,量化其工作表现,进行奖赏惩罚、激励员工来年加倍努力。

然而,很多企业设置各种硬标准,拘泥于原定目标的达成与否,以此为依据对员工严格考核,导致员工要么主动性降低甚至丧失,要么一股脑奔着目标去做,甚至不择手段地做,一味追求表面数字的增长,忽略其他因素,影响企业正常健康发展。索尼的绩效之痛与万科集团多次遭遇质量问题,便是企业对团队论功行赏而埋下的隐患。

用业绩论功行赏对企业的危害

单纯依照业绩目标对员工论功行赏是危害极大的,因为此时的员工会认为达到目标才是最重要的,为达成目标,就会想办法投机取巧,或是采取各种人工手段,不惜损害顾客与企业利益。

不妨来看以下例子:

1970年,Levis全球负责人为了保证管理稳定,按原定计划达成业绩目标,对各区域总经理实行目标管制,目标达成过高过低都要惩罚,因此,香港地区的总经理为达成目标,在服装旺季通过人工控制压制供应量,结果由此出现的空白市场被对手占领,导致市场份额丧失,企业元气大伤,而讽刺的是,Levis全球负责人还因此得了“优秀管理奖”。这就是为了业绩目标,实行人工操作来达到目标绩效的荒谬例子。

1980年代,美国银行也曾制定过被称为“全美最有雄心的目标业绩奖罚制度”,以发放贷款的数额来评定贷款员的工作表现,业绩最好的贷款员被承诺可获取超过业绩表现中等的贷款员50%收入的奖赏。最终美国银行实现了自己的业绩目标,同时也带来了大量的坏账,使得银行惨遭巨大损失。

只追求业绩目标,让员工不顾贷款质量、贷款风险与客户信任度等,花尽一切手段只为达成目标,于是造成公司最后耗损,得不偿失。

事实上,员工业绩增长或下降有着许多偶然原因与一些不可预测的因素,比如气候、自然灾害、消费习惯、及员工所处的环境与条件的变化等。假如企业忽略这些因素所能产生的影响,而一味根据员工业绩进行评判,那么长期而言,对企业的危害是极大的。

当团队严格规定需按照目标业绩工作,他们便会通过各种人工手法、不惜牺牲企业利益来“达到”目标。而对管理层而言,当销售额下滑时,为实现原先定下的目标,很可能就会通过其他方式,如改用低廉劣质的供应商、减少研发和客户服务或是取消员工培训与裁减人员等手段减少开支,以获得他在一个管理岗位上一两年的短期效益,与任期内的利润增长点。

这种只关注他的个人绩效来获取晋升机会的行为,不仅会对团队造成耗损,并且当其升迁后,给后续的替补高管留下烂摊子,对企业造成严重内伤。

而底下的员工,也会为了实现目标得到奖赏和提升,用尽方法,如有些人会向顾客推荐价格高但不一定适合的产品;有些人会弄虚作假,做表面文章欺骗上级;还有些人会通过各种不正当的方式对产品进行销售等。这些行为都会毒害企业,最终令顾客失去对企业的信任度与忠诚度,甚至导致企业的灭亡。

用业绩论功行赏对团队的危害

通常情况下,企业习惯于在每年10月前后决定明年的业绩目标,而业绩目标的确立,是建立在当下的环境条件之下的。然而,市场环境、企业发展状况等一切都是在不停地变化着的,也就是说,从定下目标的那一刻起,环境就在变。

因此,当各方面都在变化时,业绩目标的实际意义也因而改变。所以,中小企业管理中关于业绩目标的理念及态度也应改变了。否则,过分严格用业绩目标作为销售团队的驱动力,将会带来以下至少三个不良后果:

1 埋没了、错失了难得的人才

请看看这两个情况:

情况1:所有对手的年业绩都增长了50%-150%,你团队的业绩目标增长20%,实际增长30%,算优秀吗?

情况2:所有对手的年业绩都增长了5%-10%, 你团队的业绩增长20%,实际增长15%,算不理想吗?

若只看绩效行赏,情况2的负责人会受罚或无奖金。若他愤而辞职,投靠你的对手,得到重用,次年市场急剧发展,这个对手三年扩充五倍,你后悔吗?

假如只是盲目针对原先设定的目标,对管理层进行考核,而忽略结合外部环境进行对比与评断,这是不公平的,也可能会令优秀人才选择离开。

因此,企业需要做的是制定科学、公平,符合企业具体情况的目标考核标准,不应仅限于目标的达成,而需要结合员工的能力、态度、业绩以及其他方面进行考核,使得奖赏与考核评定挂钩。

若团队奋发尽力,全心全意,却无法做得更好,此时你应把关注点放在提高他们的能力上。因此,需要从定目标的怪圈跳出来,把大量的精力放在提升团队能力上,让他们越做越好,更轻易地达到目标。

当他们做出超越你对手的成绩,便已是行业里最好的人才!

相比之下,业绩目标算的了什么呢?

2 做少的可能远高于做多的。

通常情况下,当企业定了一个目标,团队往往只会有机会达到目标,很难超过目标。是否思考过,当你定了一个目标给一个人的时候,他往往95%的机会是达不到这个目标的,而极少有可能是大大地超越这个目标的。

事实上,万事万物都处于变化之中。

人与人、事物与事物之间存在差别是一个不可抗拒的客观事实。

举个例子,假设一个公司的月均销售额是100万,销售额允许浮动的范围为85万到115万,当一个员工没有做到平均数100万的销售额,如果简单地认为他就是工作没做好,那只能说明你不懂统计客观规律,因为这个结果很大程度上是由系统决定的。假如由此惩罚这些销售人员,将是非常不明智的举动,因为你会发现每个月公司都将会有一半沮丧的失败者。

系统里面的成功与失败,离不开系统,也就是说,在系统世界里,把目标看得如此重要,最后的结果往往是确保自己不能达到这个目标而已。

而在互联网时代,市场瞬息万变,你可能注意到了一些企业在短短几年后,便有了几十倍的发展,这都是他们不死守计划,不断变化的结果。假如你羡慕他们,也许应该把自己的思维从“认为定了一个计划就不能改变”的转变开始。

3 专注在达到目标所需的能力方法上,而忽略及错过远比目标更大的机会。

很多人对于目标的认识往往存在一个误区,认为只要盯着目标去做,便可以做好。

然而,事实相反,专注于一个目标只会让你的团队忽略比目标更大的机会。

比方说,假如你给团队定下的业绩目标为50万,团队便会认准50万的目标而去,采取一切方法、手段实现50万的目标,因此在出现更大的,如300万的、500万的机会时,他们常常会因为专注在50万的目标上,而把它们忽略掉或者错过了,造成浪费。

许多企业为帮助团队实现业绩目标,对销售团队进行能力培训。实际上,我们所看到的绝大多数培训,关注点不过都是在于培养出“狼性”团队,即“不怕死”的团队罢了。

所谓“狼性”,倡导的是一种粗暴的、不要命的、坚持的、主动出击的精神;是一种对工作拼搏的精神和迎难而上的决心。事实上,当销售团队做到“不怕死”、“不放弃”,主动进取扑向消费者,就意味着消费者一定会买你的产品了吗?就意味着一定能达到业绩目标了吗?答案明显是否定的。专注在达到目标所需的方法或能力上,只会让你一切工作围绕着方法或能力去开展罢了,而并非能够真正帮助你实现目标。

假如坚持根据目标的实现来进行论功行赏,那么往往会出现上述情况;而如果我们把焦点放在让顾客满意上,那么团队采取的行动便会是尽可能让顾客满意,而这时,得到的往往是更大的机会。

当然,这并不意味着企业运营完全不需要目标与计划。

事实上,年度业绩目标还是需要制定的,只是你看待目标与计划的心智模式需要改变。可以明确的是,只允许自己定下目标的30%,剩下的70%是不断地看着市场以及行业变化,以每三个月为一周期而进行检讨与修正、调整。同时,必须明确目标定下的意义,理解它并不是用作评定员工的表现,而是让企业的人有一个方向,让团队成员维持同一个速度,向着那个方向,走向企业的未来。