华为终端突破千亿营收背后的战略管理秘诀

从2002年小灵通事件之后，华为十几年的发展几乎没有任何战略失误。华为的成功自然离不开任正非这位人性大师的成功，但是对于一个偌大的企业，需要有一套完善的战略框架和组织机制。

过去十年，中国企业学习欧美企业抓住了一系列的战略机会点，为中国市场提供相应的产品和服务，从而取得很大的成功。基于对行业和业务的理解都是非常深刻的，企业家们发现战略机会点已经不难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和公司利润。在华为，战略落地的抓手叫做战略解码。

1 解码华为战略管理体系的重要性

华为战略落地的能力如此强，有两个核心原因：一是管理体系起到了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。

华为五看三定战略管理框架模型用两句话来形容，以客户为中心，以目标为导向。战略洞察和战略制定必须以客户为中心，才能保证正确的发展方向，保障做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。

华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

2 年度业务计划

战略解码有个输出叫年度业务计划，包括三个部分。

3 战略管理在华为的发展历程

华为的战略管理项目是2005年启动的，一直到2009年才严格的将行动计划和预算、组织KPI相挂钩。

华为抓住战略机会点的两个最典型的案例：

第一个是华为无线的案例。其实，华为无线是从1998年做起，到2016年底，无线已经成为华为一个巨大的现金流。而且华为无线是有强大战略控制点的，包括专利组合与客户关系，这是双轮驱动的战略控制点，是一个强大的现金流。无线发展过程就是华为整个管理体系成熟的过程，战略规划、战略管理和战略解码整个过程，跟无线的发展息息相关。

第二个是华为终端的案例，华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。

4 华为抓住战略机会点的核心因素

在进一步详细讲战略解码过程之前，我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。

①一定要有明确的市场

就是战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如像无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上万亿美金的一个市场，这是华为很在乎的，其实也是值得大家各个行业去借鉴的。你要去找到这个战略机会点，最好这个市场是足够大的，这样的话战略规划发挥的价值会更大。

②高层达成共识

这个部分在老外教我们的方法论里面是没有的，但是这件事情在华为极其重要，也非常值得中国的企业借鉴学习。应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有什么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。

共识包含两个层面：

第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。可以这么讲，如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会落地实施的，也就是说不会投入大量的资金、精力去做这件事情。这在很多企业都搞不定。之前就有公司请我们去，最核心的问题就是怎么在高层内将战略达成共识。华为是用很多的方法和时间让高层内部达成战略共识的。

第二个共识更加困难，是中国几乎所有企业都很困难，就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司，做出来的战略规划是蛮好的，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施的时候，就大打折扣。达成共识之后，如果让战略得以落地，还要有三个核心关键点。

③管理体系

管理体系可以保障执行效率。比如华为战略管理流程，被称为战略运营流，是非常好的管理体系。以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，华为终端也成功了。

④强大的团队组织能力

如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时期。比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项，战略解码的过程就是对组织能力提要求的过程，也是打造组织能力的过程。

⑤构建能够真正战略成功的战略控制点

战略控制点，可能是品牌、专利、客户关系，或者是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。如果五位一体：有一个市场，又达成了共识，而且有很好的管理体系和有组织能力，也抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持续盈利的业务，变成一个现金牛。在战略解码过程中还要考虑激励问题，是战略性投入。

5 战略解码的价值和意义

很多企业家对战略规划存在偏见，认为战略规划很虚。讲战略规划很虚的原因很简单，如果他们可能仅仅只是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，那确实是很虚的。但是如果这个战略规划解码之后可以落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC，这就不虚了。

华为战略解码的原则就是价值创造决定价值分配，这是整个战略解码的核心逻辑。价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如销售选择了合适的市场目标，能帮助提升最后的销量，这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。

假设欧洲区无线行销的经理有一件核心的工作，就是今年应该锁定哪些客户？重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设选择了六个客户，最后只突破了四个。最后的考核指标是不好的，客户选择出了问题。正常情况下，华为选择六个客户，全部要突破。这是对欧洲区无线行销经理的核心考核指标。

要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者叫运营驱动因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。设计KPI的集合，是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子，就是针对华为整个组织所有的考核指标集。

这个KPI的考核指标每年都要刷新，有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每年的重要工作。战略解码团队包括人力资源部，战略规划团队，还有各业务部门相应的团队。

6 组织绩效目标的战略解码

战略解码的核心原则是，价值创造决定价值分配，华为战略解码的核心输入有两点：

首先是对公司战略和业务目标的支撑。简单讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司到体系，再到部门，最后到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。

其次是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱。打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程，是每年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流时高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。

整个战略解码过程是，从公司的战略洞察到战略分解，到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。战略是结构效率，执行是运营效率。结构效率大于运营效率，但是没有运营做支撑，战略就无法有效落地。