拼多多人事大调整!这个合伙人机制太牛了,值得很多中小企业学习!
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7月10日,胡润研究院发布《2020胡润中国10强电商》榜单,列出中国10强本土电商企业。尽管在电商业,拼多多入局时间相对较短,但惊人的发展速度依然让其毫无悬念进入榜单。
也正是由于规模快速扩大,近日,赴美上市即将满两年的拼多多,又出现了新变化。
日前,拼多多创始人黄峥宣布,自7月1日起卸任公司CEO,该职位由公司原CTO陈磊接任,自己将继续担任公司董事长。
同时,拼多多股权结构也进行调整。黄峥将划出个人名下7.74%股份给到拼多多合伙人集体。另外,黄峥还将按照IPO时的承诺,连同创始团队一起捐赠约2.37%的公司股份,正式成立"繁星慈善基金"。
上述调整后,黄峥控制的拼多多股份比例从此前的43.3%降至29.4%,相应的投票权也从88.4%降至80.7%。
在外界看来,拼多多的此次调整似乎有些突然,人们普遍好奇,拼多多成立至今尚不足五年,如此年轻的公司,创始人为何早早"退居幕后"。
对此,黄峥给出了正面解释。在一封致公司全员信中,他说:"我希望通过这次调整,管理层可以逐步把更多的管理工作和责任交给更年轻的同事,让团队加速成长,让拼多多成为一个更好更强的持续充满创业活力的公司。"
完善合伙人制度
根据计划,调整之后黄峥不再担任公司CEO的角色,转而将更多精力放在和董事会制定公司中长期战略上,其中,合伙人机制正是其思考研究的重要方向。
为此,黄峥专门借此次调整,划出个人名下约7.74%的股普通股给到拼多多合伙人集体,其中一部分将作为未来管理层的补充激励。
事实上,在国内互联网行业,合伙人机制其实较为普遍,不少创始人在企业发展进入正轨之后,都选择退居幕后。尤其近两年,管理者更替的情况更是时有发生。
比如国内老牌互联网企业阿里巴巴,去年9月10日教师节当天,55岁的马云正式辞去了阿里巴巴董事局主席一职,接班人张勇接过帅印。
如果说阿里的管理者交接棒,有一部分原因是马云到了退居二线的年龄,那么字节跳动的调整则更能反映互联网企业对合伙人制度的青睐。
今年3月,今日头条管理层发生较大变动,张利东担任字节跳动(中国)董事长,作为中国职能总负责人,全面协调公司运营;抖音CEO张楠将担任字节跳动(中国)CEO,作为中国业务总负责人,全面协调公司中国业务的产品、运营、市场和内容合作。
而字节跳动创始人张一鸣则领导公司全球战略和发展,更专注于长期重大课题的探索和战略思考。
可以明显看到,几个月前字节跳动的组织调整与此次拼多多的战略调整非常类似。业内普遍认为,这其实正是互联网企业发展到一定阶段的必然结果,只不过在移动互联网大潮下,像拼多多、字节跳动这样的新兴企业抓住了时代的风口,率先走到了阶段转换的路口而已。
对此,张书乐向时代周报记者解释,互联网企业一直是这样一个趋势,比如微软的比尔·盖茨,很早就退了下来,将自己任命为公司的架构师。一来是保证公司的人员流动和上升空间,二来也是让创始人有精力去开辟新的领域。
张书乐表示,现在互联网公司的成长速度比原来更快了,就拼多多来说,很快就进入到了第二阶段的发展,如果黄峥继续作为一个执行层面的领袖存在,可以想象,企业很难放手去打破过往已经成功的经验。而此时,合伙人制度的优势就体现出来,提拔新人,变换思路、打法,并不存在自我否定的问题,同时也为公司员工预留出了上升空间。
在张书乐看来,接下来,随着体量再扩大,拼多多很可能将设立更多事业部和副总裁职位,保证公司的"血液流通"。
而用黄峥自己的话来说:"努力从制度层面推进拼多多再上台阶,逐步成为有国际竞争力的公众机构。"
合伙人模式已经成为趋势,当然以上大企业的合伙人模式并不能被中小企业拿来生搬硬套,下面我将介绍适合中小企业的的合伙人模式,更加灵活实用落地。
模式一:内部事业合伙人(IOP模式)
设计方向:以经营管理层为中心,建团队做增值,分享增量收益,持续推高盈利。
设计要点:
→员工出钱出力,不占公司股权股份
→不分配股东既得利益,推动公司做强做大
→增值分享,因此不增加激励成本
→面向经营管理层,既要留人更要激励人
→弹性滚动设计,不固定不许坐享其成
→企业在任何阶段都适用,而且退出灵便
→与团队成果及个人贡献挂钩,取代"股权激励"
设计方向:以增值贡献者为中心,向内挖掘空间,实现全员经营,共享开源节流。
设计要点:
→员工出钱出力,不占公司股权股份
→推动公司收入、毛利持续增长
→增值分享,因此不增加激励成本
→面向全体员工,取代"全员持股"
→全面实现"全员入伙"与"全员经营"
设计方向:以关键核心层为中心,做强做大事业,企业倍增利润,员工分享财富。
设计要点:
→留住核心人才5-10年
→用未来的增值激励团队
→企业不用向外掏钱
→不断获得员工投钱
→企业5年多赚10倍利润
→用股份换来士气、人才和业绩
如何将业务部、市场部、客服部、技术部、运营部等职能经营单元切割成更有能量、面向结果、利益驱动的业务单元?
设置诸多操作部门,还是将各部门按业务流程建立独立运营小组?
部门内部只有行政等级关系、流程协作关系,但是缺乏利益关联,造成沟通和配合不力,比较僵化失去效率!
设置过多的部门,将带来较大的壁垒,增加了管理成本、降低了操作效率!
如何建立细胞组织,打造更强大的经营单元?
1、员工拿的是工资,合伙人拿的是分红。
2、贡献小的员工就是公司的成本,合伙人贡献大才能拿到更多的分红。
3、无论公司经营好坏,员工照拿工资,但合伙人只在经营好的情况下才能获得分红。
4、工资不一定面向结果,但分红必须面对结果。
5、很多员工是打工的心态和状态,只为自己干。
6、合伙人必须是共赢心态、经营状态,为自己干也要为团队和平台干。
1、对老板而言:
1)有助于减少核心人才流失、稳定团队;
2)更好激发员工的潜能,让员工努力做出结果;
3)驱动员工创造价值与增值,共同分享增量经营成果;
4)凝聚人才和士气,做大团队价值,实现从团队分配到个人分配;
5)释放生产力,解放老板,让老板与合伙人共同经营。
2、对员工而言:
1)员工出钱出力,获得更多奖励与分享的机会;
2)企业发展更好,员工也是直接的受益者;
3)提升自己的境界和思维,与公司共好共赢;
4)充分释放自己的潜能,一手值钱一手赚钱。