​企业数字化转型——人力资源管理如何助力

记者：当下，很多企业正在经历经营与组织管理的信息化、数字化进程。和原有的管理模式相比，这些变革对企业组织提出了什么新的要求？

费良宏：我从事的行业是云计算领域，针对的工作对象绝大多数都是专业技术人员。从这两个维度来看，他们需要从组织中得到的支持、评价体系与原有管理模式都不一样。

一方面，管理层级需要更“扁平”，员工才能得到足够多的成长空间。另一方面，原有的僵硬的以KPI（关键绩效指标）为导向的评价体系需要改变，建立新的人才评估体系。

郭立：数字化对组织和岗位要求带来的变化，首先是造成了PM(产品经理）的分化。在传统企业中，代表组织面对客户的是项目经理，在互联网企业或数字化转型成熟的企业中，代表组织面对客户的才是产品经理。项目经理考虑的是怎么用最便宜的钱、最快的周期把目前这个项目做好。但在互联网企业或在数字化转型成熟的企业中，产品经理考虑的不是当下这个项目的交付，而是产品的生命周期、下一次产品迭代的时候需要什么资源，以及市场变化时现有资源能不能支撑业务发展。数字化转型造成的对同一个岗位不同的要求，是人力资源管理需要考虑的问题之一。

其次，数字化还需要决策体制和流程的变化。在传统企业中，会由项目管理办公室以及相应的招投标和采购部门来共同决策一个项目的实施。但在数字化转型较成熟的企业，很可能几名85后甚至90后的产品经理就能快速敲定一个项目的实施。这种权利下放，会得到更高的灵活性，当然也可能产生错误的决策。但是，能够接受不断试错的决策体制，才是数字化管理的核心。

记者：面对数字化转型带来的要求，人力资源管理需要在哪些方面转变，以解决新的需求？

费良宏：我们都说当下企业发展中的数字化转型是一种趋势，其实是由于企业的规模变化和成长的不确定性给人力资源管理带来了很大的挑战，所以才需要用数字化的手段抵御这些不可预测的风险。

举个例子，亚马逊2020年一年招聘的员工数量超过了50万人。在这样的人数面前，招聘、面试、入职培训、绩效考评都是非常繁琐的事务。为此，我们建立了一整套数字化管理聚合平台，取代人工来处理大量繁琐的事务性工作，在这个过程中，HR可以将精力集中在决策判断上，将执行下放给工具、流程去完成。

刘宇翔：企业的数字化转型带来了很多服务模式上的改变、经营模式上的改变、用人模式的改变，因此人力资源管理对企业的支持模式同样也需要改变。

比如，企业需要建立快速行动力，实现敏捷组织，从人力资源管理角度来讲，就需要培养更多能通过工具实现自主服务、能够自主驱动完成任务的人，提高“人效”。为此，HR招聘的时候，角度就要发生改变，原来可能是找“专才”，但现在要找到能实现自主驱动的“全才”。

记者：提升员工的工作体验，也是数字化转型对企业人力资源管理的一个重要方面。请问各位所在企业在这方面有哪些比较好的做法？

刘凤瑜：数字化是企业的组织、业务、技术、战略和文化的高度融合。因此，微软在数字化转型过程中，不仅塑造了“成长型思维”的企业文化，还致力于打造最佳的工作场所与氛围，不遗余力地赋能员工。

例如，微软为了配合数字化转型，推出了混合工作模式。员工可以实现三个层次的混合工作：第一个层次是，员工在工作岗位所在的城市，可以自行决定一周里不超过50％的工作时间在家办公，不需要得到领导批准。第二个层次是员工可以在国内不同的城市之间调动，比如只要得到领导批准，即可在公司所在城市之外的其他城市工作一段时间，但是可能会相应调整薪酬。第三个层次是在其他国家的微软公司调动。比如一名日本籍的员工，在入职微软中国后，如果不会带来法律、个税等方面的风险，在得到公司相关领导的批准后，可以到微软日本工作一段时间。

除了混合工作模式之外，微软还推出了很多以信任为基础的人性化福利项目，例如带薪家庭照顾假、带薪陪产假、员工福利假等。

刘宇翔：从企业文化上来讲，更开放地接受差异、尊重不同，是我们组织在数字化转型中调整的第一个方面。我们的HR正在转变观念，不是要让招聘来的人适应企业，而是考虑如何让现有的企业文化适应招来的人。

第二个方面是，我们正在创造一个平台，让95后、00后有勇气去试错，创新力得到发展。我们认为，这种试错的结果如果能够被归纳总结为经验，并得到快速的应用，帮助企业实现服务、产品和流程提升，这种试错是值得鼓励的。